måndag, 17 oktober 2011

Vad ”rätt ledarskap” innebär för Generation Y

En artikel om varför guldklockan är död och vad ”rätt ledarskap” innebär för Generation Y.

Genom åren har det som vi benämner som ledarskap genomgått en evolution. Det är kanske till och med rättvist att påstå att de senaste åren egentligen varit mer av en revolution på området. Idén om det ”rätta ledarskapet” och dess utveckling har varit parallell med samhällets utveckling. För olika generationer representerar den perfekte ledaren olika saker. Låt oss fundera lite kring hur generation Y ser på chefens uppgift.

Barrack Obama

Generation Y väller in i arbetslivet från en helt egen planhalva och återigen förändras synen på vad den optimala ledaren har för beteende. När Y-generationen beskriver den perfekte chefen låter det stundtals som att de beskriver en personlig assistent. Det är måhända att raljera, men den auktoritäre klassiska fältmarskalken är långt borta från deras sinnevärld. Efter en uppväxt där de behandlats som jämlikar av beslutsfattarna (föräldrarna) är de blinda för hierarkier och de ser det som självklart att de kan ifrågasätta beslut eller prata med chefens chef ifall de inte upplever sig bli uppmärksammade.
Generation Y vill ha någon de kan tala med när som helst (och inte bara en gång om året på ett stressigt uppföljningssamtal). De söker någon som tillåter kreativ frihet och ger dem mycket flexibilitet avseende arbetstid och arbetsplats. Kanske är det därför som servant leadership och coaching verkar avhandlas i varje ledarskapsbok med självaktning just nu? Vad det gäller idealet om att få guldklockan, så är det ett begrepp som Generation Y inte alls förstår. Det beror på att 70 % av dem tror att de kommer att ha bytt arbetsgivare inom ett år (källa: Yahoo Hotjobs, samt Talent relations 2010).

Rätt ledarskap föder engagemang

Att lyda, det gör människor som har ”ett jobb”. Lydnad är kanske bra men det finns något mycket bättre, något mycket mer åtråvärt. I mina ögon är detta engagemang. Dessbättre är denna åsikt understödd av bland annat Gallup, vilka har påvisat att engagerade medarbetare är en verklig nyckel till framgång (om nu någon betvivlade detta).
Engagerade medarbetare är 43 % mer produktiva och 87 % mindre benägna att lämna ett företag (källa: Hay group). Dessutom finns det övertygande studier som visar att engagerade medarbetare har en betydligt högre motståndskraft mot utmattningsdepressioner.
Jag vet inte om jag behöver statistik för att bevisa en poäng. Den som varit i arbetslivet några år håller kanske med mig om att en engagerad medarbetare är värd minst tre oengagerade? Att förstå och aktivera vad som engagerar varje generation är därför det som är ansatsen med ledarskap så som jag ser det. Det brukar påstås att endast 31 % av de människor som arbetar i en organisation beskriver sig själva som engagerade(1). Det finns ingen verksamhet som inte har medarbetarna som sin främsta resurs. Därför finns det en mycket god anledning att reflektera över generationsperspektivet på ledarskap.

Att leda Generation Y

Det finns massor av intressanta reflektioner att göra kring hur man leder och motiverar en ung generation av digitala entreprenörer. I min bok Generationsanpassat ledarskap nämner jag tio principer som en ledare kan förhålla sig till. Jag tänkte delge en av dessa här. Jag tror envist att en av de kritiska förutsättningar en arbetsgivare kan påverka för att engagera talang och kreativitet, det är de arbetsredskap som erbjuds. Nedan har jag återgivit en princip från boken

Ledarskapsprincip – Social, Digital och Hightech

När jag började arbeta i IT branschen på nittiotalet blev jag bländad. Min arbetsgivare gav mig en mattsvart laptop från IBM och en handdator stor som en övergödd bäver (batteritiden på denna tiden var ungefär 30 sekunder). Därtill kunde jag hämta mail från vilket hotellrum som helst med hjälp av ett analogt telefonjack. Som laktosfri grädde på moset fick jag dessutom en telefon med dual band, vilket innebar att jag kunde ringa med den i både Europa och USA. Bara att få en laptop var på den tiden ett oerhört privilegium och det fanns imponadfaktor i att kasta upp en bärbar dator på tåget (”Ursäkta, jag bara måste skriva lite i affärskritiska dokument på min laptop”). Vid tillfället när jag började arbeta var jag bländad av all IT-kraft som min arbetsgivare försåg mig med eftersom det gav mig möjligheten att vara mer produktiv än vad jag var som privatperson. Jag fick verktyg för att kunna förlänga min förmåga att göra vad som verkligen betyder något i yrkeslivet, nämligen att leverera resultat.

Hur fungerar detta idag, tio år senare?
Tänk dig att du börjar en anställning idag hos en arbetsgivare på ett modernt företag. Du anländer fylld av inspiration en solig måndag och förvånas när du tilldelas ett skrivbord med en beige ordbehandlare. Istället för en trådlös telefon står ett gammalt askgrått bakelitmonster med nummerskiva. Istället för email så har du rörpost. Istället för printers, finns det karbonkopior. Låter konceptet främmande? Låter det som en arbetssituation som vingklipper din produktivitet?

Märkligt nog är det exakt denna bakvända spelplan som yrkeslivet i många fall dukar upp för unga människor.

En genomsnittlig uppkopplad 25-åring av idag har ett digitalt kontaktnät med 500- 800 personer(2). Sociala media kopplar ihop generationer som X och Y med ett nätverk av kompetens där gränsen mellan vän och kollega är försatt ur spel. De flesta unga människor av idag har i privat ägo en mobiltelefon som kan läsa email och ansluta till Internet inom en tidsrymd av tre sekunder. I väskan finns ofta en laptop eller en läsplatta med mobilt bredband och åtkomst till en mediapåse med exempelvis Spotify, Facebook, Linkedin, twitter, Wikipedia, Google, Youtube varsomhelst och närsomhelst. Den moderna människan befinner sig i ett nålsöga av information. Denna närhet till teknik gör att de unga generationerna får en närhet till information som är oöverträffad. Idag är inte nödvändigtvis en individs kompetens det mest relevanta i framgång. Det som är viktigare är styrkan på den samlade kompetensen i en individs nätverk(3). Vad gör företag för att dra nytta av unga människors kapacitet?

Svaret är tyvärr att oftast sysslar de med en strategi betitlad: ”kväv och förgör”. Företag använder sina intranät för envägskommunikation från ledning till anställda. De bjuder inte in till dialog med de anställda utan signalerar tydligt att de önskar en monolog likt 30-talets undervisning(”vi pratar, ni lyssnar”). Företag stänger av vägen att kontakta de sociala nätverken och ”access denied” lyser ilsket på LCD-skärmarna för den som försöker nå Facebook på lunchrasten. Ett gratis emailkonto hos Google ger 8GB av lagringsutrymme, medan företagsmailen skickar hotfulla påminnelser när den anställde närmar sig den begränsning på 300MB för satts upp för din inkorg. Det tar fem minuter att skapa en arbetsgrupp (ex: Wiki) på Internet, medan det är mer regel än undantag att det tar 2- 4 veckor i ledtid för att få företagets IT-avdelning att skapa en motsvarande funktion på en filserver. Vad händer med kreativitet och inspiration under sådana premisser? För att komma åt företagsrelaterad mail är vi långt ifrån den enkelhet med vilken vi läser vår egen privata mail när som helst, var som helst från vår telefon. Istället handlar det nu om krångliga kodsekvenser som matas in till skenet av någon nummerdosa på ett hotellrum. För första gången i IT-åldern har vi nått en punkt där arbetslivet vingklipper produktivitet för de som tar på sig arbetsstassen. Företags IT ligger numera ofta långt bakom den IT som en privatperson kan gå rätt ut i handeln och köpa. Det är kanske därför som en Generation Y definierar arbete som ”En tidpunkt på dagen när jag tvingas använda gammal teknologi”.

En ledarskapsprincip som är nära förknippad med en så informationsdriven generation som Y, det är att skapa förutsättningarna för att de skall kunna leverera. Detta gör vi genom en fråga:

Princip 3: Hightech
”Vad behöver du för att vara produktiv?”

1) Denna siffra kommer från Gallup och är baserad på en undersökning som spänner över 30 år och 17 miljoner anställda.

2) Pews research center 2010

3) Constant D Sproull 1996

Artikelförfattare Linus Jonkman verksamhetskonsult på Capgemini inom Talent Management

Källa: Denna artikel bygger på information från boken ”Generationsanpassat ledarskap – Från
Pearl Harbor till Pearl Jam” av Linus Jonkman. Den utges av TUK förlag. www.tuk.se

Notis: Linus Jonkman skriver även om generationer, ledarskap och talanghantering på sin blogg
www.linusjonkman.com samt driver Generation Talent som är en diskussionsgrupp på Linkedin.